CSRを取締役に持ち込む方法――下田屋毅の欧州CSR最前線（34）

プランAは2007年に立ち上げられた英国の老舗スーパーマーケットのマークス＆スペンサー（M&S）のCSR戦略であり、ビジネスケースである。筆者は、10月6日・7日とロンドンにて開催されたエシカルコーポレーション主催のサプライチェーンサミットに参加する機会を得た。そこでM&SプランA部長のマイク・バリー氏に、CSR戦略であるプランAを取締役会にビジネスケースとして持ち込むにあたっての「10の考え」お聞きしたのでそれを紹介したい。（在ロンドンCSRコンサルタント・下田屋毅）Yahoo Japan and Alterna online carries Sustainavision Managing Director Mr Shimotaya’s article “The way of bringing CSR to board members” on 11th of December 2013 (Japanese site).

  1. 競合他社のベンチマーク：取締役会は、競合他社が何をしているのか動向を気にしている。競合他社（小売業者、センズベリー、テスコ、ウォールマート）及び関連企業（ユニリーバ、コカコーラ　P&G）、また、直接競合ではないが、セクターを超えてみておく必要がある企業（例、鉱山、石油、自動車産業、など）の動向をベンチマークし、競争に勝てる活動として取締役会にアピールする。
  2. 戦略的リスク：サプライチェーンリスクなどビジネス戦略上のリスクを取締役に伝える。また、顧客のコストについての偏見などで顧客エンゲージメントができない場合など、将来に向けた障害許容力が必要となる。取締役に対しては、とにかく戦略的な言語での使用を心がける。
  3. 自信を持つ：ビジネスリーダーとして組織の中で、商業上での必要性を訴える。
  4. ベネフィットの測定：取締役がサステナビリティに関する利益・恩恵がわかるように測定し伝える。
  5. 経営管理体制を整備する：サステナビリティをビジネスに統合して実施しなければならないことを組織の中で構築してく。M&SのプランAを、事業構造に組み込み、取締役会が管理をコントロールできるようにする。
  6. サステナビリティを戦略として組織全体に統合：海外支店やオンラインビジネスも含め、商業的な幅に合わせてサステナビリティをビジネス戦略として統合する。
  7. 柔軟性：目まぐるしく変化する世界に、柔軟に対応する。
  8. 取締役の責任：取締役はプランＡについて責任を持ち、サステナビリティの枠を超えて、幅広くビジネスの利益が受けられるものとして遂行する。
  9. 三角アプローチ：競合他社の動向を伝えるなど、取締役に絶えず組織を超えた外のサステナビリティに関連するポイントを意識させる。トップや取締役は、一つの声だけでは動かない。ビジネスリーダーが集まる国際的な会議などで他からの声を聞くことにより、サステナビリティに関する危機感や機会があることを感じ行動を起こす。
  10. エキサイトできるものとする：サステナビリティに関してのディスカッションでは、リスク回避、障害許容力や企業はしなければならないことなどネガティブな表現がとても多い。ポジティブな表現、イノベーション、将来の収益源になるもの、顧客が喜ぶものなど、プラン A を実施する際にエキサイトできるものにする。

■ プラン A はいかにして始まったか

プランＡの導入から3、4年は、推進するのが非常に難しかったということ。マイク・バリー氏は、「プランAをコスト削減とベネフィットとして金銭に換算することで、社内の財務チームと情報を共有し、ビジネスのケースとして形にすることが、まず必要だった。そこでそれぞれがCSRの推進に自信を持つことができていった。形のないものについてディスカッションするのは難しいし、それについてやろうとするのも難しい。CSRをビジネスの結果として見せることが必要」と話す。

有形の効果とともに、無形の効果として信頼性、従業員のモチベーションなどの向上をすることもでき社内にCSRを推進していく「自信」を構築していくことができたという。

また、さらにマイク・バリー氏はリーダーシップの必要性を強く話してくれた。「M&Sの取締役・幹部などトップ130のリーダー達には、プランAのターゲットのそれぞれに責任が振り分けられている。これらのサステナビリティに関する課題をビジネスのケースとして、各自がフォローアップしなければならず、リーダー達の個人の業績評価と収入に結び付いている。リーダー達は自ら計画を作成して管理する必要がある。戦略的なリーダーシップが目標を達成するために必要となる」という。

M&SにおけるプランAは変革の実現を可能にする要因で、プランＡを介して変革とM&Sの価値の一つであるイノベーションを養成することができたという。

プラン A は、ビジネスバリューを生み出す 21 世紀のプランとして位置付けられている。そして、ステークホルダーからの信頼を構築することができる今までの M&S のプログラムが進化したものと考えられている。

2020年までの目標を定め、食品・衣料品などの1年間に販売する29億個のアイテム全てが、プランAに組み込まれているとのこと。これらは持続可能な製品でなければならず、それが市場での優位性を確保することができるとのことだ。

今では先進事例として紹介される「プランA」だが、最初からうまくいっていたわけではない。是非、自社のCSRプランをビジネスのケースとして取締役に提示し、変革を実現する要因として機能させて、トップダウンでの戦略的CSRの推進を試みてほしい。

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